Dialog – Werkstatt
zur Verwaltungsmodernisierung
Die Herausforderung
Bürgerorientiert, effizient, modern und kompetent soll die Verwaltung agieren, flexibel auf Probleme reagieren und ihre Kommunikation nach innen und außen verbessern. Eine moderne Dienstleistungsverwaltung – das ist das Ziel des Projektes, das die Stadtverwaltung XXX im Zuge ihrer Verwaltungsmodernisierung in Angriff genommen hat. Die Zukunft für eine moderne Verwaltung hat begonnen: In mehreren Entwicklungsschritten soll sich der Verwaltungsapparat in ein effizientes Dienstleistungszentrum verwandeln.
Eine kontinuierliche Verbesserung ist nicht durch Gutachten zu erreichen. Vielmehr ist ein Engagement aller Beteiligten notwendig, um sowohl die Arbeitsabläufe, als auch die Kommunikation in einem Amt oder innerhalb der Verwaltung zu optimieren.
Das Vorgehen
Der Start erfolgt mit einer Veranstaltung für alle Mitarbeiter. J eder kann seine Themen einbringen. Wie im Alltag ist die (Diskussions-) Zeit begrenzt und gleichzeitig stehen viele (Arbeits-) Themen an, zu denen man einen Beitrag leisten kann. Es gilt also, Prioritäten zu setzen und ein Ergebnis zu erarbeiten. Zum Abschluss der Veranstaltung werden Arbeitsgruppen zur Themenvertiefung gebildet.
Konzept-Elemente
1. Auftraggeber/Steuerkreis
Bei der Verwaltungsspitze bleibt die Entscheidungskompetenz. Je nach Größe der Verwaltung wird ein Steuerkreis ins Leben zu rufen und die Projektleiter bestimmt, die die Arbeitsgruppen fachlich betreuen.
2. Projektleiter/Projektteam
Projektleiter koordinieren ein Projekt und das Projektteam. Das Projektteam hat die fachliche Kompetenz zur Vereinfachung der Prozesse. Der Projektleiter trägt die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung des Projekts.
3. Externer Prozessmoderator
Der externe Prozessbegleiter moderiert Teamsitzungen, bringt Know-how ein, klärt Konflikte und ist Ansprechpartner für den Projektleiter und die Verwaltungsspitze.
Erfolgsvoraussetzungen
• Gründliche Projektvorbereitung vor dem Start
• Kick-off-Meeting mit allen Mitarbeitern
• Richtige Auswahl der Pilotprojekte
• Klare Arbeitsaufträge für die Projektteams
• Konsens des Steuergremiums bei Entscheidungen
• Unterstützung der Projektleiter
• Zielorientierte Arbeitsweise in den Sitzungen mit Ergebnissicherung (wer macht was, mit wem, bis wann)
• Entwicklung von Fähigkeiten, um mit kritischen Situationen im Prozess umgehen zu können
Nachweislich lassen sich folgende Verbesserungen erzielen:
- Reduzierung der Kosten
- Schnellere Bearbeitung, sowohl amtsintern als auch ämterübergreifend
- Höhere Qualität der Bearbeitung
- Festlegung von Standards
- Zufriedene Mitarbeiter
Dieses Vorgehen ist mit mehreren Kulturbrüchen verbunden: „Experten des Wissens“ sind nun die Mitarbeiter, die die Abläufe in der Verwaltung verbessern. Während bisher nur wenige Personen für die Problembeseitigung zuständig waren, ist nun eine Plattform zur Weiterentwicklung der Verwaltung durch die Mitarbeiter geschaffen worden. Die Selbstanwendung des vorhandenen Wissens fällt anfangs schwer. Die Strukturen für gemeinsame Kommunikation und Entscheidung sind noch nicht genügend ausgeprägt. Die Achillesferse der Organisationsentwicklung besteht darin, ob die Verwaltungsspitze und die Mitarbeiter die Herausforderung annehmen.