Wie Führungskräfte ihre Verantwortung übernehmen

Ihre Führungskräfte sollen endlich Verantwortung übernehmen? So gelingt es.

Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und delegieren.

Verantwortungskultur wird in Verwaltungen selten gelebt. Die Verantwortung zu übernehmen in der Beziehung (Ober-) Bürgermeister – Amtsleitung und auf organisationaler Ebene ist eine zentrale Kompetenz . Bei Führungskräften wird vorausgesetzt, dass Verantwortung übernommen wird. Verantwortung heißt, Antworten zu geben – bezogen auf die jeweilige Funktion: antworten wollen, antworten können, antworten dürfen und/oder antworten müssen. Führungskräfte sind für ihr Tun und Lassen verantwortlich.

Wieso Sie als (Ober-) Bürgermeister von starken Führungskräften profitieren

Das Potenzial einer Verwaltung zeigt sich in den getroffenen Entscheidungen und dem gemeinsamen Lernen aus Fehlern sowie dem Umgang mit Verantwortung.
Sind Sie mit folgenden Situationen vertraut?

Ihre Führungskräfte treffen selbst einfachste (Routine-) Entscheidungen nicht und wollen von Ihnen die Entscheidung.
Sie möchten eine Aufgabe delegieren und die Amtsleitung fängt wieder an zu diskutieren warum sie keine Zeit hat und mehr Personal braucht.
Sie müssen immer wieder Aufgaben selbst erledigen, die eigentlich von Ihren Amtsleitungen erledigt werden können.
Sie hören ständig, warum etwas nicht geht anstatt wie es gehen könnte.

Das kommt Ihnen bekannt vor? Dann besteht Entwicklungsbedarf. Sie profitieren von Führungskräften, die:

  • Entscheidungen auch unter Unsicherheit bzw. unvollständigen Informationen treffen und diese Ihnen und den Mitarbeitern gegenüber verantworten.
  • Ihnen als Sparringpartner neue Sichtweisen aufzeigen und Impulse zum weiterentwickeln geben.
  • ihren Mitarbeitern die strategische Richtung und den Rahmen vorgeben, an dem sie sich orientieren können.
  • ihren Mitarbeitern Aufgaben anvertrauen, auch wenn sie keine Sicherheit über das Ergebnis haben und die sie im Tagesgeschäft selbst entscheiden.
  • keine Entscheidungen über das Tagesgeschäft mehr treffen sondern nur solche, die Mitarbeiter nicht eigenverantwortlich treffen können.
  • mit ihrem Handeln als Vorbild (ob und wie morgens gegrüßt wird, wie etwas über andere gesagt wird, der eigene Anspruch an die Arbeit, ob Qualität der Aufgaben und Entgelt passen überein, wie Entscheidungen kommuniziert und wie Fehler verantwortet werden) dienen.
  • sich regelmäßig selbst hinterfragen und ihre Soft Skills weiterentwickeln.

Das, was Führung vorlebt, nimmt der Mitarbeiter auch für sich als geltende Regel – ob bewusst oder unbewusst. Das kann bedeuten, dass der Kompetenzrahmen von Führungskräften und Mitarbeitern erweitert werden muss, damit Aufgaben = Kompetenz = Verantwortung (A=K=V) übereinstimmen.
In einer gelebten Verantwortungskultur sind Verwaltungen – aufgrund klarer Zuordnung von Verantwortlichkeiten für Tätigkeiten und Prozesse – effizienter und wesentlich schneller in Entscheidungsprozessen.

Wieso es so schwierig ist, in einer Führungsposition Verantwortung zu übernehmen

Von Oberbürgermeistern höre ich immer wieder, dass einzelne Amtsleitungen und auch Sachgebietsleitungen nicht bereit sind, Verantwortung für ihre Funktion zu übernehmen. Sie verstehen sich als Verwalter und nicht als Gestalter ihres Aufgabenbereichs. Als „Sparringpartner“ für den Chef sehen sie sich oft nicht.
Das zeigt sich dann im Alltag: Amtsleitungen treffen keine Entscheidungen und verantworten solche – die Sie oder Gremien getroffen haben – nicht gegenüber den Mitarbeitern. Sie kennen bestimmt solche Äußerungen:

  • „das ist die Entscheidung von oben (des Bürgermeisters) und nicht meine Entscheidung.“
  • „das will der OB so aber ich sehe es anders. Wir müssen das jetzt so machen auch wenn’s keinen Sinn macht.“
  • „das hat wie immer der OB so entschieden. Auf unsere Meinung legt er keinen Wert.“
  • “das wollte der frühere BM so.“

Wenn Amtsleitungen sich bei ihnen beschweren, dass

  • ihre Mitarbeiter nicht das Tun, was sie sollen
  • ihre Mitarbeiter Informationen nicht verstehen
  • ihre Mitarbeiter zu wenig Entscheidungen selber treffen

dann haben sie in ihrer Funktion keine Entscheidungen getroffen und/oder zu wenig Orientierung für die strategische Richtung und den Rahmen gegeben.

Die 4 Dimensionen von Verantwortung für Führungskräfte

Verantwortung heißt, Antwort zu geben auf relevante Fragen in zwei Bereichen, in Bezug auf die Organisation und in Bezug auf die Person.

Bei der Verantwortung gegenüber Personen:

  • Antworten wollen: Stimmen persönliche Ziele, Motive (wie Macht, Ordnung, Anerkennung), Werte (wie Bereitschaft, Besonnenheit, Eigenständigkeit)? Will derjenige die mit der Funktion verbundene Verantwortung wahrnehmen? Passt die Rolle zu seinen Werten und Motiven?
  • Antworten können:Verfügt die Person über die notwendigen Qualifikationen, Fähigkeiten, Erfahrungen, Fachkenntnisse um alle Fragen aus dem Verantwortungsbereich zu beantworten?

Bei der Verantwortung gegenüber der Organisation:

  • Antworten dürfen: Darf die Führungskraft alle relevanten Fragen in Bezug auf ihre Funktion beantworten? Hat die Organisation die notwendigen Kompetenzen und Befugnisse zur Verfügung gestellt? Ist sie ausreichend autorisiert und mit geeigneten Kompetenzen und Befugnissen ausgestattet?
  • Antworten müssen: Auf welche Fragen muss die Führungskraft wem gegenüber Antwort geben? Von wem werden bei Nichterfüllung Konsequenzen gezogen? Wenn die Führungskraft will und darf, dann muss muss sie alle relevanten Fragen – auch die unangenehmen – beantworten. Die Zuständigkeit muss hier eingefordert werden.

Letztlich sind immer in der jeweiligen Stelle in Bezug auf einen Vorgang Entscheidungen unter Unsicherheit/Unvollständigkeit des Wissens zu treffen („Ich kann Chef eines Hühnerhofs sein, ohne dass ich Eier legen kann/muss“). So ist zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten das „Dürfen“ zu klären: der Kompetenzrahmen, der Entscheidungsspielraum, die Informationshandhabung und welche Kompetenzdefizite bis wann zu reduzieren sind. Jede Stelle beinhaltet auch ein arbeitsrechtliches „Müssen“:  Antworten zu geben auf relevante Fragen entsprechend der Stellenbeschreibung und -bewertung. Sofern die Verantwortung in Bezug auf die Führung oder in der Sache nicht wahrgenommen wird, fordert der Bürgermeister die Pflicht zum Einstehen müssen (Tun und Unterlassen) ein. Die Verantwortung ist untrennbar verbunden mit der Befugnis, dem Zeichnungsrecht, sein Handeln selbst zu bestimmen. Die Führungsverantwortung (z.B. Delegation) umfasst damit auch die Handlungsverantwortung für die getroffenen Entscheidungen der Mitarbeiter. Die Führungsverantwortung liegt einerseits darin, die richtige Person für eine Aufgabe auszuwählen, diese richtig anzuleiten, zu informieren und zu kontrollieren. Andererseits umfasst es die Verantwortung für die richtige Organisation (geeignete Strukturen, geordnete Prozesse, Prozessdokumentation, Qualitätssicherung).

Um Verantwortung zu übernehmen benötigt es als Grundlage die Klärung des Kompetenz- und Entscheidungsrahmens. Um Entscheidungen zu verantworten braucht es für den Einzelnen die Erfüllung der Grundbedürfnisse: Sicherheit, Zugehörigkeit und Rollenklarheit. Und das bedeutet, die Verwaltungskultur muss sich verändern: kein Rechtfertigungsdruck und keine Schuldigensuche mehr.

Wichtige Grundbedürfnisse von Menschen in Beziehungs-Systemen sind:

  • Sie möchten sich zugehörig und sicher fühlen.
  • Sie brauchen Orientierung und Transparenz.
  • Sie möchten sich einbezogen fühlen.
  • Sie benötigen klare Rollen und Aufgaben.
  • Sie möchten in ihrer „speziellen Einzigartigkeit“ wertgeschätzt werden.
  • Sie benötigen eine optimale Balance mit Erleben von Verbundenheit und der Identifikation mit ihnen wichtigen Personen.

 

Wie lässt sich Verantwortung in Führungspositionen erlernen?

Die wenigsten Führungskräfte werden darauf vorbereitet, was es heißt, Verantwortung zu übernehmen und/oder an Mitarbeiter abzugeben. Es gilt ein Bewusstsein für Veränderungen zu schaffen: Individuelle Lernreisen zu starten, Austausch fördern und der Führungskraft Chancen aufzeigen können.
Die folgenden 3 Beispielen zeigen Möglichkeiten, wie es gelingen kann, die Führungsrolle zu leben.

1. Beispiel: Fachbereich Finanzen

Die Fachbereichsleitung Finanzen erfüllt – aus Sicht des OBs – die Anforderungen als Führungskraft nicht: es fehlen strategische Abstimmungen und Planungen mit ihm und den Sachgebietsleitungen, er kümmert sich nur um „Lieblingsaufgaben“, setzt keine Prioritäten und ist voll im Tagesgeschäft, das NKHR wurde sehr spät und fast ausschließlich extern unterstützt, eingeführt. Der Fachbereich hat eine hohe Fluktuation, wöchentlich beschweren sich Mitarbeiter beim OB über das Chaos und wollen mehr Befugnisse. Es entstehen immer mehr Probleme. Nun steht die Einführung der 2b UStG an und neues Personal wird dafür gefordert.

Lösung: Die Leitung erhält den Arbeitsauftrag und die Verantwortung für das Projekt, mit den vorhandenen Mitarbeitern die 2b UStG einzuführen. Er wird im Projektmanagement geschult, es finden wöchentliche Gespräche mit den OB statt und er erhält regelmässiges Coaching. In einem klar definierten Zeitplan, in dem er den OB über den aktuellen Stand informiert, übernimmt er die Planung, arbeitet das Konzept aus, führt das Projekt mit den vorhandenen Mitarbeitern durch und präsentiert regelmäßig Status quo und die Ergebnisse. Über das Projektmanagement und Coaching lernt er im konkreten Tun die notwendigen Kompetenzen für seine Führungsrolle.

2. Beispiel: Bauamt

Die Amtsleitung soll den Standort für einen neuen Kinderspielplatz finden. Die Amtsleitung erarbeitete eine Liste mit 10 verschiedenen Standorten ohne Prioritäten zu setzen oder sich für einen Standort zu entscheiden. Nun möchte sie eine Entscheidung vom Bürgermeister, bevor es im Gemeinderat zum Beschluss eingebracht wird. Damit delegiert sie ihre Verantwortung zur Festlegung des Standortes zurück.

Lösung: Aus Sicht des Bürgermeisters waren weitere Defizite in der Funktion zu erkennen: keine Verantwortung übernommen, traf keine Entscheidungen, hat Schwierigkeiten im Zeitmanagement und der Kommunikation über Baustellen an Gremien und Bürger. Der BM entschied sich für eine schriftliche, von mir moderierte, Arbeitsvereinbarung.

3. Beispiel: Fachbereich Zentrale Dienste

Die Fachbereichsleitung möchte über alle Vorgehen im Amt detailliert Bescheid wissen. Sie ist voll ins Tagesgeschäft eingebunden und gibt wenige Aufgaben an Mitarbeiter ab. Zeit für Führungsaufgaben oder übergeordnete strategische Aufgaben wie Arbeitsgeberattraktivität, Prozessoptimierung, Onboarding, Digitalisierung usw. ist nicht vorhanden.

Lösung: Nachdem die übergeordneten Projekte und Aufgaben sowie die Aufgaben des Tagesgeschäfts definiert waren, schauten wir uns die Führungsaufgaben und den dafür notwendigen Zeitanteil an. Die veranschlagten 10% für Führungsaufgaben waren zu gering. Die Anteile der Leitungs- und Führungsaufgaben wurden bei allen Amtsleitungen erhöht und diese im Delegieren an Mitarbeiter trainiert. Das Tagesgeschäft wurde nun in allen Ämtern den vorhandenen Mitarbeitern zugeordnet und die Befugnisse erhöht. Die notwendigen Gesprächsführungskompetenzen um Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, Mitarbeitergespräche zu führen, Konflikte zu klären u.a. bei Schnittstellen, Besprechungen effektiv zu moderieren, lassen sich im Führungskräfte Coaching oder -Training entwickeln.

Die 11 häufigsten Fehler von Führungskräften – und wie sie sich vermeiden lassen

Eine essenzielle Fähigkeit erfolgreicher Führungskräfte ist es, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung klar zu übertragen. Als Führungskraft dafür zu sorgen, dass das Richtige getan wird und dass man die Konsequenzen des eigenen Handelns selber trägt. Wenn es schlecht läuft, dann stellt sich ein guter Bürgermeister schützend VOR seine Führungskräfte. Wenn es gut läuft, stellt er sich HINTER seine Führungskräfte und überlässt ihnen das Scheinwerferlicht. Denn wenn die Führungskräfte als erfolgreich angesehen werden, dann ist auch der Bürgermeister erfolgreich.

1.  Fehler: Verantwortung selbst übernehmen bzw. Rückdelegation zulassen.

Klären Sie, wer für welche Aufgaben, Termine, die Verantwortung trägt. Die wichtigste Verantwortung ist die Ergebnisverantwortung: Sie klären, welches Ergebnis Sie in welcher Qualität bis wann von der Amtsleitung erwarten. Sollte ein Fehler passieren, braucht die Amtsleitung ein klares Feedback um daraus zu lernen. Natürlich könnten Sie es auch selbst entscheiden. Das streichelt das Ego – Sie werden gebraucht. Aber damit schwächen Sie die Amtsleitung. Solange Sie die Verantwortung übernehmen, konditionieren Sie ihre Amtsleitung darauf, es immer wieder bei Ihnen zu versuchen.
Geben Sie die Verantwortung dahin, wo Sie hingehört. Ihre Amtsleitung hat eine Aufgabe und trägt die Verantwortung. Dafür muss sie entsprechende Entscheidungen treffen. Unterstützen Sie sie gegebenenfalls, damit sie das kann. Aber nehmen Sie es ihm oder ihr nicht ab.

2. Fehler: Die Führungskraft ins kalte Wasser werfen.

Langsam Verantwortung erweitern: Führungskräfte können oft mehr Verantwortung tragen, als ihnen bewusst ist. Übertragen Sie ihnen ein klein wenig mehr Verantwortung, als sie sich selber zutrauen. Wohldosiert hilft ihnen das beim persönlichen Wachstum. Es ist ein tolles Gefühl für sie beide, wenn sich ihre Führungskraft dadurch erfolgreich entwickelt.

3. Fehler: Es ist unklar, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist.

Persönlich und eindeutig Verantwortung übertragen und abgeben. Bspw:

  • Welche Aufgabe/welche Verantwortung will/kann die Amtsleitung an wen abgeben?
  • Muss sich derjenige für die Aufgabe noch qualifizieren, so dass ggf. noch Budget gebraucht wird?
  • Welche Entscheidungsbefugnisse kann die Amtsleitung abgeben?

4. Fehler: Keine Fehler zulassen.

Eine Umsetzungs- und Erfahrungskultur, kurz: eine Lernkultur entwickeln. Bei der Bundeswehr gilt: „Melden macht frei!“. Regelmäßig wird in der AL-Runde über Fehler oder Learnings als Tagesordnungspunkt 0 (Max. 5 min) sprechen. Dies kann z.B. eine neu gewonnene Erkenntnis, der Hinweis auf eine Lernressource oder eine wichtige Erfahrung sein.

5.  Fehler: Führungskräfte nicht in Entscheidungen einbeziehen.

Lassen Sie ihre Führungskräfte mitgestalten und es deren „Baby“ werden. Für das eigene Baby übernehmen sie Verantwortung: 1. sie erkennen den Sinn und den Nutzen. 2. Die Entscheidungen ist für alle verständlich und nachvollziehbar. 3. Jeder ist daran interessiert, dass es umgesetzt wird. So werden neue Kompetenzen entwickelt und die Führungskräfte sind engagierter.

6.  Fehler: Amtsleitungen tragen Entscheidungen nicht mit.

Über getroffene Entscheidungen wird eine gemeinsame Sprache von den Amtsleitungen erarbeitet. Das wird von allen für die Kommunikation mit den Mitarbeitern genutzt. Ein sprachliches Schema, dass sich als hilfreich erwiesen hat: „Wir haben diese Entscheidung in der Amtsleiterrunde intensiv diskutiert. Dabei haben wir die Chancen und Risiken besprochen. Nachdem wir die unterschiedlichen Möglichkeiten der Umsetzung geklärt haben, entschieden wir uns für Variante XY. Nun können wir alle Chancen, die in dieser Entscheidung stecken, nutzen.“

7.  Fehler: Sie kontrollieren zu viel.

Es gibt Amtsleitungen, die verlassen sich darauf, dass Sie das Arbeitsergebnis kontrollieren, ggfalls selbst entscheiden und übernehmen wenig Verantwortung. Fordern Sie die Amtsleitung – bevor Sie kontrollieren – auf, noch einmal selbst über das Ergebnis zu schauen. Manchmal braucht es Fragen für einen Perspektivwechsel für die Amtsleitung.

8.  Fehler: Reine Abwesenheits-Stellvertretung.

Stattdessen: Festlegung einer ständige Stellvertretung für bestimmte (Amtsleitungs-) Aufgaben für Sachgebietsleitungen.

9.  Fehler: Führungskräfte müssen sich für ihr Handeln rechtfertigen.

Verantwortung wird oft nicht übernommen, weil ein hoher Rechtfertigungsdruck besteht. Der zeigt sich u.a. im Hang zur Verschriftlichung, Kontrolle und Nachkontrolle, Vorschriften und CC-Wahn in Mails. Aber auch im direkten Gespräch. Fragen Sie noch Ihre Führungskräfte, „warum, wieso, weshalb“ etwas nicht erledigt ist? Sie beziehen sich rein auf die Vergangenheit, agieren weder in der Gegenwart noch richten den Blick auf die Lösung. Dann wollen Sie keine Lösung sondern suchen Schuldige. Das sind sogenannte Erziehungs- und Rechtfertigungsfragen, die – außer zu Ausreden oder guten kreativen Begründungen – zu nichts führen. Fragen Sie statt einem „warum ist es noch nicht fertig?“ lieber: „Bis wann habe ich das Ergebnis/ihren Vorschlag?“ oder „Bis wann kann ich damit rechnen, dass es fertig ist?“ Denken und handeln Sie lösungs- statt vergangenheitsorientiert.

10. Fehler: Jammern über die schwierigen Amtsleitungen und nicht handeln.

Sie geben Macht ab, wenn Sie glauben, Opfer der Umstände zu sein. Treffen Sie die Entscheidung, dass Sie Verantwortung übernehmen. Was ist, ist. Überlegen Sie, was objektiv gut läuft und was nicht. Treffen Sie ihre Entscheidung und fangen Sie an.

11. Fehler: Keine regelmäßige Selbstreflexion

Die Veränderung um Verantwortung zu übernehmen beginnt bei Ihnen! Werden Sie selbst wirksam. Fragen Sie sich:

  • Welche Ziele will ich vorrangig erreichen und wie kann ich meine Funktion dabei am besten nutzen?
  • Welches Mindset und welche Haltung braucht es, um sich zu verändern?
  • Was sollen die Gremien, ihre Amtsleitungen und Mitarbeiter mit Ihrer Person verbinden?
  • Wie befähigen Sie ihre Amtsleitung um Verantwortung zu übernehmen?
  • Welche Herausforderungen erlebt ihre Amtsleitung und welche Befähigung braucht sie?
  • Was brauchen Sie selbst an Unterstützung um als gutes Vorbild voranzugeben?